2019四级人力资源师考评测试题10

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三、综合题

1.A公司是一家大型商场，公司包括管理人员与员工共有500多人。由于大家齐心努

力，公司销售额不断上升。到了年底，A公司又开始一年一度的绩效考评，因为每年年底

的绩效考评是与奖金挂钩，大家都非常重视。人力资源部又将一些考评表发放到各个部门

的经理，部门经理在规定的时间内填完表格，再交回人力资源部。

老张是营业部的经理，他拿到人力资源部送来的考评表格，却不知怎么办。表格主要

包括了对员工工作业绩和工作态度的评价。工作业绩那一栏分为五档，每一档只有简短的

评语，如超额完成工作任务，基本完成工作任务等。年初由于种种原因，老张并没有将员

工的业绩目标清楚地确定下来。因此对业绩考评时，无法判断谁超额完成任务，谁没有完

成任务。工作态度就更难填写了，由于平时没有收集和记录员工的工作表现，到了年底，

仅对近一两个月的事情有一点记忆。

由于人力资源部又催得紧，老张只好在这些考评表勾勾圈圈，再加上一些轻描淡写的

评语，交给人力资源部。想到这些绩效考评要与奖金挂钩，老张感到如此做有些不妥，他

决定向人力资源部建议重新设计本部门营业人员的考评方法。老张在考虑，为营业人员设

计考评方法应该注意哪些问题呢?

请回答下列问题：

(1)该公司绩效管理存在的哪些问题有待于改进和加强?

(2)选择营业人员的绩效考评方法时，应该注意哪些问题?

答：(1)A公司的绩效评估存在的问题有：

①考核目的不明确。绩效评估的目的是发现员工工作的长处与不足，改进员工以及组

织的整体绩效，促进员工与组织的提高与发展。公司人力资源部在发放表格时并没有向各

部门经理说明绩效考核的意义，只是简单的将绩效考核结果与奖金挂钩。

②考核指标不准确。例如工作业绩一栏分为五档，每一档只有简短的评语，考核指标

没有量化，使考评者难以评判被考评者属于哪一档。

③平常的工作过程中没有关于员工工作行为的记录，考评时缺乏证据性资料，使得考

评结果的可靠性降低。

④在考核过程中，考评者以被考评者近期的绩效表现代表整个考核期的表现，这种“以

近概全”的方式，使得考评结果的真实性降低。

⑤考核周期设置不当。营业部门的业绩考核周期过长，不利于发现、解决问题，也不

利于平时收集员工的绩效信息。

(2)选择营业人员的绩效考评方法时，应该注意下列问题：

①明确考核的目的。根据营业员工作的特点，选择最能体现营业员工作要求的指标作

为考评的项Il，如工作业绩和服务态度等。

⑦重新设计考核周期。营业员工作的特性，决定了其考核周期不宜过长。

③及时记录员工绩效信息。

2.甲公司是个中等规模的企业，近年来，随着市场竞争的加剧，公司越来越意识到，要

想把企业做大做强，必须加强绩效管理。今年，该公司在各部门推行了新的绩效管理制度，

希望以此来调动员工的积极性。但是，研发部门的人员对绩效管理方案意见很大。公司对研

发部门的考评方法如下：每季度考评一次，主要考核研发人员为企业创收的情况，连续四个

季度部门排名在最后两名的员工将被辞退。被考评人平时很难从主管处获得对自己业绩优劣

评估的反馈和相关的指导，只是到了季度考评时，部门领导才会对其做一次排序。

请问：甲公司研发部门的绩效管理存在哪些问题?

答：甲公司的绩效管理存在的问题主要有：

(1)考核指标和标准缺乏科学性，即研发人员的考核不应以其创收情况为主。

(2)主管和被考评者平时缺乏有效的沟通。主管对被考评者缺乏有效的绩效指导和绩效

反馈。，绩效管理是一个互动的过程，在这个过程中主管需要与下属有效沟通，及时对下属

的工作进行必要的指导，帮助下属解决工作中遇到的困难和问题。

(3)考核周期不合理。研发工作需要较长的周期，研发人员不应实行季度考评，对创收

这种长期性的指标更不能以季度为周期进行衡量。对研发这种创造性的活动，可按产品升

发时间规律进行考评。

(4)对考评结果的处理不合理。研发人员工作性质具有长期性，而每年进行排序，辞退

员工‘是不合理的，容易引起研发人员的短期行为。

3.C公司是一家外资公司，主要是从事海外贸易。由于受国际竞争形势的影响，公司

董事长为了提高员工-的工作效率，决定在公司内部引入绩效管理来代替多年的单纯职级工

资制度。听到这个消息，全厂员工无不欢欣喜悦，尤其是对于那些基层员工来说更是悦不

可言。当月公司的生产效率就有了比较明显的提高。因为按照以前的制度来讲，你在公刊

处在哪个层级直接决定你的薪水，基层员工处于公司中比较低的层级自然会影响到他们每

月的薪水。但若是实行绩效管理体制，薪水除了与职位级别挂钩之外，也与其工作绩效紧

密相连。于是人力资源部门在董事长的授权下，开始紧锣密鼓的制定绩效管理制度。

经过人力资源部门全体成员六个月的艰苦奋战，绩效管理制度终于在众人的期盼中

“始”出来。新制度规定为了对员工进行有效激励，提高工作效率，公司将每半年实施一次

绩效考评，普通员工与主管及以上人员分开进行评估。考评成绩与奖金相连，绩效考评最

优秀的普通员工可以获取其考评前6个月平均工资3倍的奖金，绩效考评zui优秀的主管及

以匕人员可获得其平均工资2倍的奖金。董事长迫切想知道新制度的实施效果，要求人力

资源部门依据新制度对全厂员工过去六个月的工作绩效进行评估，并依据评估结果发放奖

余。人力资源部门原本以为这肯定会受到员工的欢迎，毕竟可以发奖金。

然而，事与愿违，随着新制度逐渐的被人认识，人力资源部门面临的压力也越来越大，

首先是有相当一部分普通员工抵制对其进行绩效考评，接着出现新来销售人员(公司销售队

伍一直都很不稳定)离职，主管层人员也有了不满情绪。总之，由于实行新制度，公司口]谓

H{现了人声鼎沸，怨言颇多的局面。最后在董事长的亲白干预之下，不断与员工沟通和许

诺才稳住了这壶“沸腾的开水”，m贝A了'-人力资源部门停止实施新制度，大手笔的修改和完善

它。可以说这次所谓的改革弄得人力资源部门不知所措。正如后来人力资源组长半开玩笑

而无奈的说：“我们得罪谁了，没有功劳也有苦劳啊?”

问题：

(1)A公司是否应该引入绩效管理?

(2)哪些因素使得A公司出现这种困境?

(3)如何解决绩效管理过程中出现的问题?

答：(1)A公司应该引入绩效管理。原因在于公司面临着严峻的外部形势，提高员工的

工作效率是促进公司发展的重要途径。绩效管理的重要功能就是不断激励员工，改善组织

行为，提高综合素质，充分调动员工的积极性、主动性和创造性。

(2)A公司出现这种困境的原因主要包括：

①绩效管理制度制定的仓促，没有贯彻公开与开放的原则。由于董事长迫切想知道新

制度的实施效果，让人力资源部立即执行绩效考评方案，这样做违背了绩效考评的公开与

开放的原则。

②考评方案的设计缺乏可行性。可行性是指任何一个绩效管理方案所需的时问、人力、

物力、财力，要能够被使用者及其实施的客观环境和条件所允许。预测每一考评方案可能

发生的问题、困难、障碍，问题发生的可能性以及可能产生的不良效果，并找出原因，提

出应变措施。人力资源部门在设计考评方案的过程中缺乏与职工的交流，也没有和其他部

门主管充分沟通，导致绩效考核的方案设计不合理。

③绩效管理的目的不明确。绩效管理的最终目的是提高员工的工作效率，绩效考核结

果与奖金挂钩只是激励员工提高绩效的一种手段，不能为了发奖金而进行绩效考核，其他

相应的措施也应跟进。

③考评指标没有针对性。绩效管理考评方案的设计，应适合企业的不同部门和岗位的

人员素质、特点和要求，不能所有岗位采取统一指标，也不能将所有的人员都采用每半年

一次的考核周期，如该方案的考核指标就没有针对销售岗位的特点来制定，以致新来销售

人员离职。

(3)解决A公司绩效管理过程中出现的问题的措施：

①根据情况不同，分阶段引入绩效管理的评价标准和规则，使其员工有一个逐步认识、

理解的过程。

②解决这一问题的办法是在实施绩效管理活动前，对各种绩效管理考评工具进行调试，

通过调试发现问题，减少绩效管理的误差。

③明确绩效考核的目标，人力资源部门负责向员工解释绩效管理制度，避免员工对绩

效管理制度的错误认识而产生不满情绪。

④应针对不同的员工采用不同的绩效考核方案。将生产一线员工、管理人员和销售人

员区分开来，对不同的人员采用不同的考核标准、考核周期、奖励方式。如管理人员的考

核周期应相对较长，生产人员的考核周期较短，销售人员的考核周期最短。

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