2019二级人力资源管理师技能实操考点1

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1、 考评误差及其避免

答：绩效考评方法在实际应用中，可能出现的偏误如下：

(一) 分布误差有三种：宽厚误差;苛严误差;集中趋势和中间趋势。

1、宽厚误差 亦称宽松误差，即评定结果是负偏态分布，也就是大多数员工被评为优良。

⑴因为评价标准过低造成的;

⑵主管为了缓和关系、避免冲突与对抗，给下属过高的评价;

⑶采用了主观性很强的考评标准和方法;

⑷在考评中曾与被考评者反复多次沟通;

⑸护短心理，为了避免本单位不光彩事情的扩散，担心如不良记录人员过多，会砸牌子，影响本部门声誉;

⑹对那些已经付出很大努力的员工进行鼓励，或希望提高那些薪资水平低的员工的待遇;

⑺认为考评过于严格和精确，不利于激励员工;

⑻尽量避免产生长久的、消极的影响，如怕影响员工今后的提升;

⑼对那些一贯优秀的业务骨干，即使他们有一定的失误，也要矛以保护。

考评结果过宽过松给绩效管理带来的负面影响：容易使低绩效员工滋生某种侥幸心理，持有蒙混过关的心态，不仅不利于组织的变革和发展，形成狭隘和内部保护主义和错误倾向，更不利于促进个人绩效和改进和提高，特别容易使那些业绩优秀的员工受到伤害。

2、 苛严误差

苛严误差及产生的原因：苛严误差亦称严格、偏紧误差，即评定的结果是正态分布，也就是大多数员工被评为不合格或免费合格。

原因主要有：

⑴可能是因为评定标准过高造成的;

⑵惩罚那些难以对付不服管理的人;

⑶迫使某些有问题的员工辞职或为有计划的减员提供有说服力的证据;

⑷压缩提薪或奖励人数的比例;

⑸自认为应当严格执行上级对优秀者的评估标准。

考评过于苛刻给企业造成的影响有：对组织来说，容易造成紧张的组织氛围;对个体来说容易增加工作压力，涣散员工的士气与斗志，降低对工作的满意度，不利于调动业务骨干的积极性、主动性和创造性。

3、 集中趋势和中间倾向

亦称居中趋势。即集中评定结果相近，都集中在某一个分数段或所有的员工被评为一般，使被考评者全部集中于中间水平，或者是平均水平，没有真正体现员工间的实际绩效存在的差异，这往往是评定标准不明确或主管在评定工作中平均心理造成的。结果就是好人不好，强人不强，弱者不弱，某些人的考评结果偏高，某些人的考评结果偏低。

克服分布误差的最佳方法就是强迫分布法，即全体员工从优到劣依次排列，然后按各分数段的理论次数分布分别给予相应的评分。

二、晕轮误差

晕轮误差：亦称晕轮效应，晕圈效应，光环效应，晕圈错误。指在考评中，因某一个人格上的特征掩蔽了其它人格上的特征。这种效应在评定工作中的主要表现是：考评者常常带着某种成见来评定，或者凭着最初，最近印象来评定员工绩效。这种误差主要是由于缺乏明确、详尽的评价标准，或考评没能按照评价标准进行评定造成的。

纠正这种误差的方法：

一是建立严谨的工作记录制度;

二是评价标准要制定得详细、具体、明确;

三是对考评者进行适当的培训，端正考评者的认识，提高考评的技巧技术水平，或者将评价结果与实际绩效的误差大小作为对考评者评价的重要内容之一。

三、 个人偏见

个人偏见：亦称个人偏差、个人偏误，即基于被考评者个人的特征，如年龄、性别、宗教、种族、出身、地域等方面的差异，因考评者个人的偏见或者偏好的。不同所带来的评价偏差。

一、 优先和近期效应

优先和近期效应：所谓优先效应是指考评者根据下属最初的绩效信息，对其考评期内的全部表现作出的总评价，以前期的部分信息代替全期的全部信息，从而出现以偏概全的考评偏差。近期效应是指考评者根据下属最近的绩效信息，对其考评期内的全部表现作出的总评价，以近期的部分信息替代全期的全部信息，从而出现了以近代远的考评偏差。这两种偏差主要的缺欠是所依据的有关绩效的信息，一前一后者是被考评者的局部信息资料的局部性，片面性制约和影响了绩效考评的正确性和准确性。

二、 自我中心效应

表现为考察队评者按照自己对标准的理解来进行评价，或按照自己认恰当的标准进行评价，因而偏离了评价标准。具体表现有两类：一是对比偏差，即考评者按照自己的标准寻找被考评者与其不同的方面来进行评定。二是相似偏差，即考评者按照自己的标准寻找被考评者与其相同的方面进行评价。

三、 后继效应

亦称记录效应，即被考评者在上一个考评期内评价结果的记录，对考评者在本考评期内的评价所产生的作用和影响。原因是，考评者不能认真地按照评价标准，不受上期考评记录的影响，对员工独立的进行每一次的评价。克服的办法是，训练考评者一次只评价全体员工绩效的某一面，然后再评价另一面，最后再将每个员工的所有评价结果汇总起来。

四、 评价标准予对考评结果的影响

工作绩效评价标准的科学性、系统性和精确程度，对考评方法即工具运用和考评的结果具有重要的影响和制约作用。评价标准的不明确是影响考评结果的客观原因，而上述所介绍的其他六类纯净考评中常见的误差和集训，基本上属于主观性的，即由考评者主观方面的因素造成的。

2、 战略导向的KPI体系(关键绩效指标)与一般考评的区别

答：战略导向的KPI体系与一般绩效评价体系的主要区别是：

⑴从绩效考评的目的来看，前者是以战略为中心，指标系的设计与运用者是为了战略目标服务;而后者是以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，为了更有效的控制员工个人的行为。

⑵从考评指标产生的过程来看，前者是在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生;而后者是自下而上根据个人以住的绩效与目标产生。

⑶从考评指标的构成上看，前者是通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则，指标本身不仅传达了结果，也传递了产生结果的过程;而后者是以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的评价，且指导绩效改进的出发点是过去绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要是脱钩。

⑷从指标的来源看，前者来源于组织的战略目标与竞争的需要，有助于推进组织战略的实施;而后者与组织战略的相关程度不高，来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正，与个人绩效的好坏密切相关。

3、 关于平衡计分卡

答：平衡计分卡就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。它是一种有效的绩效管理工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考评指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考评，从而为企业战略目标的定成建立起可靠的执行基础。它从财务、客户、内部流程、学习与成长四个不同角度衡量企业的业绩，从而帮助企业解决两个关键问题：有效的企业绩效评价和战略的实施。

可从以下四个方面进一步理解和体会平衡计分卡的基本概念：

① 平衡计分卡是一个核心战略管理与执行的工具。

② 平衡计分卡是一种先进的绩效衡量工具。

③ 平衡计分卡是企业各级管理人员与管理对象进行有效沟通的一个重要方式。

④ 平衡计分卡也是一种理念十分先进的游戏规则，即一种规范化的管理制度。

4、 绩效考评指标体系的设计方法和程序 251

答：提取关键绩效指标的方法：目标分解法;关键分析法;标杆基准法。

①.目标分解法：目标分解法采用的是平衡计分卡设定目标的方法，即通过建立包括财务指标与非财务指标分综合指标体系对企业分绩效水平进行临控。⑴确定战略分总目标和分目标;⑵进行业务价值树分决策分析;⑶各项业务关键驱动因素分析。

② 关键分析法：就是通过多方面信息的采集和处理，寻求一个企业成功的关键点，弄清到底是什么原因导致企业克敌制胜的，并对企业成功的关键点进行跟踪和监控。

关键分析法的基本思想：通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素，提炼出导致成功的关键绩效模块，再把业绩模声层层分解为关键要素，为了便于对这些要素进行量化评价与分析，必须要将这些要素细分为各项具体的指标，即提出KPI。

③ 标杆基准法：是企业将自身的关键绩效行为，与那些在行业中领先的或最具竞争力企业的关键绩效行为作为基准，进行深入全面的比较研究，探究这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键绩效标准，并提出改进员工绩效的具体程序、步骤和方法。

在KPI指标和指标值的设定上，可以选择的参考企业至少存在着三种情况：一是本行业领先的最佳企业;二是居于国内领先地位的最优企业;三是居于世界领先地位的顶尖企业。选择标杆企业作为对比的基础很有必要，它有利于企业设定目标，明确方向，找出差距，确立重点，改进工作。

提取关键纯净指标的程序和步骤

(一) 利用客户关系图分析工作产出

(二) 提取和设定纯净考评的指标

(三) 根据提取的关键指标设定考评标

对于数量化的纯净指标，设定的考评标准通常是一个范围，如果被考评者的纯净表现超出标准的上限，则说明被考评者做出了超出期望水平的卓越绩效;如果被考评者的绩效表现低于标准的下限，则表明被考评者存在明显的不足和缺陷，需要加以改进。对于非数量化的绩效考评指标，在设定绩效标准时，往往从客户的角度出发。KPI的标准水平可作出以下区分：

1、 先进的标准水平

2、 平均的标准水平

3、 基本的标准水平

(四) 审核关键绩效指标和标准

审核关键绩效指标的要点包括：

1、 工作产出是否为最终产品。

2、 多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性。

3、 关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者80%以上的工作目标。

4、 关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性。

5、 关键绩效指标的考评标准是否预留出可以超越的空间。

(五) 修改和完善关键纯净指标和标准

5、 设定KPI常见的问题与解决方法。

常见问题 问题举例 解决和纠正方法

工作的产出项目过多 删除与工作目标不符合的产出项目;比较产出结果对组织的贡献率;合并同类项，将增值率的产出归到一个更高的类别。

绩效指标不够全面 对某项产出可从质量、数量和时限几个方面进行衡量，但在关键纯净指标中仅仅给出了数量标准，如发展窗户的数量。 设定针对性强的更全面、更深入的绩效考评指标

对绩效指标的跟踪和监控耗时过多 正确回答客户问题的比率 跟踪“正确率”比较困难，但可以跟踪“错误率”

纯净标准缺乏超越的空间 绩效标准中使用“零错误率”“100”“从不”“总是”“所有”等指标 如果100%正确的绩效标准确实必须达到，那么就将其保留;如果不是必须达到的，就修改纯净标准，以预留出超越标准的空间。

6、360度的实施步骤。

答：

(一) 评价项目设计

(1) 进行需求分析和可行性分析，决定是否采用360度考评方法。

(2) 编制基于岗位用途牲模型的评价问卷。

(二) 培训考评者

(1) 组建360度考评者队伍。

(2) 对选拔出的考评者进行如下培训：沟通技巧、考评实施技巧、总结评价结果的方法、反馈评价结果的方法等。

(三) 实施360度

(1) 实施考评。

(2) 统计评价信息并报告结果。

(3) 对被考评人员进行如何接受他人的评价信息的培训，让他们体会到350度考评最主要的目的是改进员工的工作纯净，为员工的职业生涯规划提供咨询建议，从而提高被考评人员对评价目的和方法可靠性的认同度。

(4) 企业管理部门应针对考评的结果所反映出来的问题，制定发送绩效的行动计划。

(四) 反馈面谈

(1) 确定进行面谈的成员和对象

(2) 有效进行反馈面谈，及时反馈考评的结果，帮助被考评人员改进自己的工作，不断提高工作纯净，完善个人的职业生涯规划。

(五) 效果评价

(1) 确认执行过程的安全性。

(2) 评价应用效果

(3) 总结考评过程中的经验和不足，找出存在的问题，不断完善整个考评系统。

实施360度考评时的应注意的问题：

⑴确定并培训公司内部专门从事360度考评的管理人员。

⑵实施360度考评方法，应选择最佳时机，在组织面临士气问题，处于过渡时期，或走下坡路时，不宜采用360度考评的方法。

⑶上级主管应于与每位考评者沟通，要求考评者对其意见承担责任，确保考评者的意见真实可靠。⑷使用客观的统计程序。防止考评过程中出现作弊，合谋等违规行为。

⑸准确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价的影响。

⑹对考评者的个别意见实施保密。

⑺不同的考评目的决定了考评内容不同，所应注意的事项也有所不同。

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