2019年人力资源管理师考试二级高频考点2

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企业组织结构的变革

【学习目标】

通过学习，明确企业战略与组织结构的关系，掌握企业组织结构变革的程序以及企业组织结构的整合方法。

【知识要求】

企业战略与组织结构的关系

1.组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。通过组织结构，企业的目标和战略转化成一定的体系或制度，融合进企业的日常生产经营活动中，发挥指导和协调的作用，以保证企业战略的完成。美国企业管理史学家钱德勒教授对美国70家大型公司进行研究，发现企业选择一种新的战略以后，现行结构因未能立即适应新的战略而发生变化，直到行政管理出现问题，企业效益下降，企业才将改变组织结构纳入议事日程。组织结构改变以后，保证了战略的实施，企业的获利能力大幅度提高。由此，钱德勒得出一个著名的结论：组织结构服从战略。

2.有关企业发展阶段的研究可以从另一个角度进一步说明战略与组织结构的关系。企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化。这时，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。主要战略有：

(1)增大数量战略。在行业处于发展阶段，只需采用简单的结构或形式。

(2)扩大地区战略。随着行业进一步发展，要求企业将产品或服务扩展到其他地区。为了协调这些产品和服务，形成标准化和专业化，企业组织要求建立职能部门结构。

(3)纵向整合战略。在行业增长阶段后期，竞争更加激烈，为了减少竞争的压力，企业会采取纵向整合战略。此时，组织应选择事业部制结构。

(4)多种经营战略。在行业进入成熟期，企业往往选择多种经营战略，这时企业应根据规模和市场的具体情况。分别采用矩阵结构或经营单位结构。

3.战略前导性与结构滞后性。战略前导性是指企业战略的变化快于组织结构的变化。结构滞后性是指企业组织结构的变化常常慢于战略的变化速度。在经济快速发展时期里更是如此。

从战略的前导性与结构的滞后性可以看出，经济发展时，企业不可错过时机，要制定出与发展相适应的经营战略与发展战略;一旦战略制定出来以后，要正确认识组织结构的滞后性，给予一定的反应期，不可操之过急。

总之，企业在进行组织变革时，必须对本企业的战略目标及其特点，进行深入的了解和分析，才能正确把握选择企业组织结构的类型和特征。企业发展战略决定了组织结构的不同形式，如：与单一经营发展阶段相适应的是早期的层级结构(直线制、职能制、直线职能制);与市场和产品多样化阶段相适应的是分权事业部制;与项目为中心的经营活动相适应的是矩阵结构;以产品为中心划分事业部的大型跨国公司，采用的是与之相适应的多维立体制结构。

一般来说，在进行组织变革时，应注意充分发挥企业内部三个系统，即指挥计划系统、沟通联络系统、检查反馈系统的作用，调整好四个层面，即决策层、管理层、执行层和操作层之间的分工与协作关系，并遵循以下三项基本原则：

(1)以系统为主，以功能为辅的原则。从系统论的角度分析，任何分散的个体结合成组织后，都能产生“组织效应”，从而形成新的更大的功能，就是人们常说的“1+1>2”。而过多地强调原有的“1”和“1”的功能，力量就会抵销，结果就会产生“1+1<2”的现象。

(2)以效率为主;以结构为辅的原则。效率是企业所有活动的综合表现和追求的结果.企业所有的经营活动，必须为企业的战略目标服务，所以在分析组织结构时，组织机构越简单，越直接，其效率就越高，使指挥系统更灵敏，使沟通联络系统更准确，使反馈系统更及时。这也就是为什么扁平化组织日益趋向流行的原因。

(3)以工作为主，层次为辅的原则。工作(任务)是实现企业战略目标的最直接的活动，组织层次是实现企业战略目标的保障，保障得越有力，活动越有效.就越能加速实现企业战略目标，所以在设置和调整组织结构时，考虑管理层次和管理幅度时必须以工作分析为前提，防止出现帕金森现象①，因为企业中有的管理人员往往喜欢增加编制和层次，从而扩大自己的价值和影响，但许多组织的层次和编制往往是没有必要的，这些没有必要的层次和编制，对管理者个人来说，可能是有利的，当结构中多了一个层次，他们的职位就高升一级，可对组织来说，就增加一个包袱，对实现企业战略目标来说，就多了一层障碍。

【能力要求】

一、企业组织结构变革的程序

为了使企业适应外部环境及内部条件的变化，顺利地成长和发展，应当及时地对企业的组织结构进行调整和改革，这往往是企业发展战略中的关键性课题之一。完整、合理的组织机构变革程序和步骤，可归纳为一个大致的模型。

(一)组织结构诊断

组织结构诊断的基本内容与程序。

1.组织结构调查

本阶段要对组织结构的现状和存在的问题进行充分调查.掌握资料和情况。系统地反映组织结构的主要资料有：

(1)工作岗位说明书。它包括企业各类岗位的工作名称、职能、权限、责任、薪金、级别，以及该岗位同其他岗位的关系等。

(2)组织体系图。即用图形来描述企业各管理部门或某一部门的职责、权限及其相互关系，一般常采用金字塔式的体系图。

(3)管理业务流程图。即用图解方法来表示某一管理业务的工作流程.如物资采购流程、设备工具维修管理流程等。它主要包括：业务程序，即某项管理业务的标准化的工作内容及顺序;业务岗位，即根据程序及分工协作要求而设置的各个工作职位，及它们之间的相互关系;信息传递，即岗位之间信息传递的形式(如申请单、说明书、明细表、计划表、原始凭证等)、手续、传递路线等;岗位责任制，即各岗位的责任、权限及考核指标等。借助上述各类资料，能系统地了解组织结构的现状及问题，但这些资料反映的只是正式组织关系，而未反映非正式组织关系，很难完全反映结构运行中的特殊情况，如人员之间的扯皮、摩擦等。必须把“死”的资料同“活”的情况相结合，采用深入的个别访问、印发组织问卷等方法,搜集各种情况、意见和建议。

2.组织结构分析

通过分析研究，明确现行组织结构存在的问题和缺陷，并为提出改进方案打下基础。组织结构分析主要有三方面：

(1)内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变：需要增加哪些新的职能?哪些原有职能需要加强?哪些陈旧职能可以取消或合并?

(2)哪些是决定企业经营的关键性职能?明确后应置于组织结构的中心地位。

(3)分析各种职能的性质及类别。即：产生成果的职能，如产品的制造、销售和开发;支援性职能，如质量和财务监督、教育和培训、法律咨询等;附属性业务，如医务卫生、环境绿化及饮食供应等，有条件的可以实行社会化;还有高层领导工作，其性质与上述各类不同。通过分析职能的性质和类别，要使成果性职能的位置，配置在非成果性职能之上。

3.组织决策分析

为实现企业目标，组织应当有哪些决策要做?是何种类别的决策?这些决策各由哪个管理层次来做?决策制定涉及哪些有关部门?谁是决策的负责人及参与者?决策做出后应通知哪些部门?在分析决策应当放在哪个层次或部门时。要考虑的因素有：

(1)决策影响的时间。某项决策的后果，如仅影响当前一个较短时间，则可放给较下层的层次或某个具体部门。

(2)决策对各职能的影响面。如仅涉及某一职能，由zui低层次决策;如影响到多项职能，应由能全面照顾各方面的较高层次来决策。

(3)决策者所需具备的能力。作决策的层次要同决策者所需的知识面、经验、信息资料和分析问题的能力等相适应。复杂的和战略性决策，需放在较高的层次。

(4)决策的性质。常规性、重复性决策，可交给较低层次去决定;“例外性”、非程序性决策，则应由较高层次来决定。

4.组织关系分析

分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系?要求别人给予何种配合和服务?它应对别的单位提供什么协作和服务?

通过上述的详尽分析，就会发现问题，为制定和改进组织结构设计方案提供可靠的依据。

(二)实施结构变革

1.企业组织结构变革的征兆

组织结构变革需要较长时间才能见效。企业领导者必须善于抓住组织结构需要变革的征兆及时进行改革。变革的征兆主要有以下三点：

(1)企业经营业绩下降，例如市场占有率缩小、产品质量下降、成本增加、顾客意见增多，缺少新产品、新战略等。

(2)组织结构本身病症的显露，如决策迟缓、指挥不灵、信息不畅、机构臃肿、管理跨度过大、“扯皮”增多、人事纠纷增加等。

(3)员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，员工的旷工率、病假率、离职率增高等。

2.企业组织结构变革的方式

(1)改良式变革。即日常的小改小革，修修补补。如局部改变某个科室的职能，新设一个职位等。这是企业中常用的方式。这种方式符合企业实际需要，局部变革，阻力较小。

(2)爆破式变革。短期内完成组织结构的重大的以至根本性变革。如两家企业合并，从职能制结构改为事业部制结构等，这种方式常因考虑不周，造成员工丧失安全感、阻力增大等的后果，必须十分谨慎地使用。

(3)计划式变革。对改革方案经过系统研究，制定全面规划，然后有计划、分阶段地实施，如企业组织结构的整合。这种方式比较理想，现代组织设计理论主张尽量采用这种方式。

3.排除组织结构变革的阻力

组织结构变革常招致各方面的抵制和反对。表现为生产经营情况恶化，工作效率下降，要求调职与离职的人数增加，发生争吵与敌对行为，提出各种似是而非的反对变革的理由等。人们反对变革的根本原因：由于改革冲击他们已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们失去工作安全感;一部分领导与员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。

为保证变革顺利进行，应事先研究并采取如下相应措施：

(1)让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。

(2)大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能.适应变革后的工作岗位。

(3)大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。

(三)企业组织结构评价

对变革后的组织结构进行分析，考察组织变革的效果和存在的问题.将相关信息反馈给变革实施者，修正变革方案，并为以后的调整和变革做好准备。

二、企业组织结构的整合

组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。

(一)企业结构整合的依据

按照整分合原理，在总体目标指导下进行结构分化，明确各部门、各层次、各岗位的职能，这只是组织设计的第1步;紧接着必须对已作的职能分工进行有效的整合，才能使整个组织结构处于内部协调的状态，保证企业总体目标的实现。企业结构整合便是组织设计中的第二步工作。结构整合主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求。因为经过结构分化，使各部门、各层次、各岗位、各职位的职责明确。也必然产生出各自不同的要求。在这种情况下，就会出现某种程度的矛盾及相互间的重复交叉和冲突;组织成员间还会出现离散现象。这就需要通过有效的综合或整合，使企业组织上下畅通、左右协调。

(二)新建企业的结构整合

在设计一个新建企业的组织时，结构整合主要按规定的标准.对分解后的各部门、各层次、各岗位和各职位之间的关系进行修正和确认，排除那些相互重复和冲突的职责、任务，纠正那些不符合组织总目标的局部要求。这一工作可以通过结构分析图表来进行。由于这是在企业组织结构实际起作用之前进行的，因此，难免带有理想化的色彩。这个整合的结果是否合理.还需经过实践的检验。

(三)现有企业的结构整合

在对现有企业进行组织结构的重新设计和整合时，应该首先对原有结构分解的合理性进行分析，检查其是否存在不协调的问题。通常，企业组织结构内部的不协调会从以下四方面表现出来：

1.各部门间经常出现冲突。

2.存在过多的委员会，建立委员会本来是整合的表现，是用来解决部门间协调问题的，如果这种委员会过多，说明结构分解未能zui大限度地分清各部门、各职位的职责。

3.高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者。

4.组织结构本身失去了相互协调的机能。全靠某个有特殊地位的人或quan威来协调。

如果上述现象不是十分明显或不很严重，整合可以在原有结构分解的基础上进行，或对原有结构分解仅作局部调整，重点放在协调措施的改进上;

如果上述现象非常严重，则应首先按结构分解的基本原则和要求重新进行结构分解，在此基础上再作整合。

(四)企业结构整合的过程

1.拟定目标阶段。组织设计人员预先制定出组织的.目标，以使结构分化有所遵循。它是整分合中“整”的阶段。

2.规划阶段。由于组织结构分化已经出现了某些消极现象，如部门、单位间的冲突和不恰当竞争，需要通过组织规划和多余资源运用来达到整合的目的。组织规划主要是通过各种程序重新建立目标，或者通过改变组织成员的某些行为来达到整体目标。在例外事件超出原结构的负荷能力时，放宽预算目标，动用后备资源。

3.互动阶段。这是执行规划的阶段。

4.控制阶段。即当组织运行过程中，出现某些人不合作的倾向时，进行有效的控制。以保证目标和规划的最终实现。

三、企业组织结构整合应用实例

某钢铁集团公司在由传统体制向现代企业制度的转变中，首先面临着一项极为重要而艰巨的任务。这就是推动企业组织结构的变革，除了应依据公司的法规，遵守组织结构变革、组织结构设计与组织机构设置的一般原理外,还必须使企业的组织结构真正体现“先进合理、科学适用、精简效率”的原则要求。由于该钢铁企业组织结构庞大，除了下属配套生产厂如焦炭厂、炼铁厂、炼钢厂等企业采用模拟分权制①的组织结构模式进行变革之外。集团公司的职能组织也要根据企业改革的要求进行全面的整合。为了完成集团公司总部组织结构的整合。该钢铁集团公司企业改革办公室首先由专家组成了课题研究小组，对现有的28个职能部门的业务分工、职责范围、岗位设置、人员情况等方面的情况逐一地进行了深人的调查，提出了专项的《调研报告》。该报告在分析集团公司总部组织机构运行状况的基础上，指出了职能部门设置中存在的主要问题、缺陷和不足，并在专家的指导下，提出了三套整改的设计方案。任何一个整合方案都不是十全十美的，总会存在一些明显的缺陷和不足。企业组织结构的变革以及机构的调整，一定要从企业实际情况出发，在分析比较各种方案的科学性、可行性和现实性的基础上，选择出最优的方案。同时，也可以取长补短，兼收并蓄，将三套方案做出必要的合并或者微调，然后付诸实施。

在实施过程中，应当进行必要的跟踪调查，定期对组织实施的情况做出评价，及时反馈组织实施中出现的各种问题和意见.并采取有效措施及时做出相应调整。原有的组织结构在企业生产运作中已形成一定的模式，新的组织结构确立之后，需要有一个过渡期，使企业各级管理人员乃至下属的各个单位的有关人员逐步适应，不可能一蹴而就，只有经过一段时期的“磨合——微调——适应，再磨合——再微调——再适应”的过程，才能使全员及企业自身接受这种变革，为完成企业改革与发展以及总体战略目标的实现做出贡献。

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