2019咨询工程师《组织管理》章节考点3

>>咨询工程师考试知识点：2019咨询工程师《组织管理》章节考点3

>>咨询工程师考试精英通关课程

第1章　概　述

第三节 工程项目的管理模式

工程项目管理模式的选择是项目策划阶段的重要工作之一，它规定了工程项目投资建设的基本组织模式，以及在完成项目过程中各参与方所扮演的角色及合同关系，在某些情况下，还要规定项目完成后的运营方式。工程项目的管理模式确定了工程项目管理的总体框架、项目参与各方的职责、义务和风险分担，因而在很大程度上决定了项目的合同管理方式，以及建设速度、工程质量和造价。工程项目的管理模式分为业主方管理模式、项目融资管理模式和承发包管理模式。

一、工程项目业主方管理模式

(一)业主自行管理模式

优点：①充分保障业主方对工程项目的控制;

②随时采取措施保障业主利益的zui大化。

缺点：①组织机构庞大、建设管理费用高;

②对于缺少连续性项目的业主而言，不利于管理经验的积累。

(二)业主委托管理模式

1.项目管理(Project Management，PM)服务模式

项目管理服务是指从事工程项目管理的企业受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。

项目管理企业不直接与该工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同。项目管理企业一般应按照合同约定承担相应的管理责任。

该模式由项目管理企业代替业主进行管理与协调。

优点：①充分发挥项目经理的经验和优势，且管理思路前后统一;②当业主同时开发多个项目时，可以避免本单位项目管理人员经验不足的缺陷，有效避免失误和损失;③业主可以比较方便地提出必要的设计和施工方面的变更。

缺点：①增加了业主的额外费用;②不利于提高沟通质量;③项目管理单位的职责不易明确。

适用范围：主要用于大型项目或复杂项目，特别适用于业主管理能力不强的项目。

2.项目管理承包(Project Management Contracting，PMC)模式

PMC模式是指由业主通过招标方式聘请项目管理承包商，作为业主代表或业主的延伸，对项目全过程进行集成化管理。该模式下，PMC承包商需与业主签订合同，并与业主聘用的咨询单位、专业咨询顾问密切合作，对工程进行计划、管理、协调和控制。业主一般不与施工单位和材料、设备供应商签订合同，但对某些专业性很强的工程内容和工程专用材料、设备，业主可直接与施工单位和材料、设备供应商签订合同。业主与PMC承包商所签订的合同既包括管理服务的内容，也包括工程施工承包的内容。

优点：①充分发挥管理承包商在项目管理方面的专业技能;②统一协调和管理项目的设计与施工，以减少矛盾;③有利于减少设计变更;④业主与管理承包商的合同关系简单;⑤缩短项目工期。

缺点：①由于业主与施工承包商没有合同关系，控制施工难度较大;②业主对工程费用也不能直接控制，存在很大风险。

3.代理型CM(“Agency”CM)模式

CM(Construction Management)模式又称阶段发包方式或快速轨道方式。

特点：由业主委托的CM方式项目负责人(Construction Manager，以下简称CM经理)与设计单位、咨询工程师组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。

CM模式的优点：

①缩短工程项目从规划、设计到竣工的周期;

②节约投资，减少投资风险，较早地取得收益;

③预先考虑施工因素，以改进设计的可施工性;

④可运用价值工程改进设计，以节省投资;

⑤进行分项设计，分项竞争性招标，并及时施工，因而设计变更较少。

CM模式的缺点：可能导致承包费用较高，因而要做好分析比较，研究项目分项的多少，充分发挥专业分包商的专长。

CM模式可分为代理型和风险型两种。

CM经理按照项目规模、服务范围和时间长短收取服务费，一般采用固定酬金加管理费(成本补偿合同)。

代理型CM业主在各施工阶段和承包商签订工程施工合同，可以有完善的管理与技术支持。但是在明确整个项目的成本之前，投入较大;索赔与变更的费用可能较高，业主方投资风险很大。由于分阶段招标，CM经理不可能对进度和成本作出保证。

4.“代建制”模式

“代建制”是指投资方经过规定的程序，委托或聘用具有相应资质的工程管理公司或具备相应工程管理能力的其他企业，代理投资人或建设单位组织和管理项目建设的模式。

“代建制”除项目管理的内容外，还包括项目策划，报批，办理规划、土地、环评、消防、市政、人防、绿化、开工等手续，采购施工承包商和监理服务单位等内容。

(1)“委托代理合同”模式。由“项目法人”(或“项目业主”)采用招标投标方式选定一个工程管理单位作为“代建单位”，与“代建单位”(受托方)签订“代建合同”。由代建单位代行项目业主的职能，依据国家有关法律、法规，办理有关审批手续，自主选择工程服务商和承包商。项目建成后协助委托人组织项目的验收。

(2)以常设性事业单位为主，实行相对集中的专业化管理。即成立政府投资项目建设管理机构，全权负责公益性项目的建设实施，建成后移交使用单位。

从工程项目的代建范围来划分，“代建制”的实施方式分为全过程代建和两阶段代建。

(1)全过程代建。即委托单位根据批准的项目建议书，面向社会招标选择代建单位，由代建单位根据批准的项目建议书，从项目的可研报告开始介入，负责可研报告、初步设计、建设实施乃至于竣工验收的管理。

(2)两阶段代建。即将建设项目分为项目前期工作阶段代建和项目建设实施阶段代建。

1)前期代建。由投资人直接委托或招标选择前期代理单位，协助编制可行性研究报告，负责组织可研报告的评估，完成项目报批手续，通过招标选定设计单位，办理并取得规划许可证和土地使用证，协助完成土地使用拆迁工作。

2)工程代建。授权代建人办理开工申请报告，办理并取得施工许可证，通过招标选定施工单位，组织管理协调工程的施工建设，履行工程如期竣工验收和交付使用的职责，负责保障工程项目在保修期内的正常使用。

5.设计——管理(Design—Management)模式

设计——管理模式通常是指由同一单位向业主提供设计和施工管理服务的项目管理方式。业主与设计——管理公司和施工总承包商分别签订合同，由设计——管理公司负责设计并对项目实施进行管理。该模式通常以设计单位为主，可对总承包商或分包商采用阶段发包方式，从而加快工程进度。

优点：设计能力相对较强，能充分发挥其在设计方面的长项。

缺点：施工管理能力较差，因此无法有效管理施工承包商。

【例题1-13】(2009年真题)项目管理承包模式(PMC)是一种(　　)模式。

A.由专业化机构进行项目管理

B.公共设施及服务私营化

C.工程项目总承包

D.传统项目管理

【答案】A

【解析】PMC模式是指由业主通过招标方式聘请项目管理承包商，作为业主代表或业主的延伸，对项目全过程进行集成化管理。该模式下，PMC承包商需与业主签订合同，并与业主聘用的咨询单位、专业咨询顾问密切合作，对工程进行计划、管理、协调和控制。参见教材P19。

【例题1-14】(2011年真题)政府投资项目实行的“代建制”属于(　)。

A.工程总承包项目管理模式

B.由专业化机构进行项目管理的模式

C.公共设施及服务私营化模式

D.传统的工程项目管理模式

【答案】B

【解析】“代建制”是指投资方经过规定的程序，委托或聘用具有相应资质的工程管理公司或具备相应工程管理能力的其他企业，代理投资人或建设单位组织和管理项目建设的模式。参见教材P21。

二、工程项目融资管理模式

工程项目融资管理模式决定了项目的治理机构，是项目策划阶段的首要工作。

广义的项目融资：为项目融资，包括股权融资和债权融资。

狭义的项目融资：通过项目来融资，由项目公司的期望现金收入作为全部还款来源，还款保证仅限于项目资产、项目合同协议下的利益和权益。

1.BOT模式

BOT、(Build—Operate—Transfer，建造一运营一移交)有时也称为“特许经营权”(Concession)方式，它是指某一财团或若干投资人作为项目的发起人，从一个国家的中央或地方政府获得某项基础设施的特许建造经营权，然后由此类发起人联合其他各方组建股份制的项目公司，负责整个项目的融资、设计、建造和运营。

在整个特许期内，项目公司通过项目的运营获得利润，项目公司以运营和经营所得利润偿还债务以及向股东分红。在特许期届满时，整个项目由项目公司无偿或以极低的名义价格移交给东道国地方政府。

BOT是一种有限追索权的项目融资(Limited—recourse Project Financing)方式，贷款人只承担有限的责任和义务，债权人只能对项目发起人(项目公司)在一个规定的范围、时间和金额上实现追索，即只能以项目自身的资产和运行时的现金流作为偿还贷款的来源，而不能追索到项目以外或相关担保以外的资产，如项目发起人所在的母公司的资产。

各国在BOT方式实践的基础上，又发展了多种引申的方式，如：BOOT(Build—Own—Operate—Transfer，建造一拥有一运营一移交);BOO(Build—Own—Operate，建造一拥有一运营);BLT(Build—Lease—Trans—fer，建造一租赁一移交);BT(Build—Transfer，建造一移交)等十余种。

【例题1-15】(2009年真题)BOT项目偿还贷款的资

金来源主要有(　)。

A.项目自身的资产

B.项目运行时的现金流

C.项目的担保资产

D.项目发起人母公司的资产

E.项目供货商的资产

【答案】ABC

【解析】BOT是一种有限追索权的项目融资方式，贷款人只承担有限的责任和义务，债权人只能对项目发起人(项目公司)在一个规定的范围、时间和金额上实现追索，即只能以项目自身的资产和运行时的现金流作为偿还贷款的来源，而不能追索到项目以外或相关担保以外的资产，如项目发起人所在的母公司的资产。参见教材P23。

2.PFI和PPP模式

PFl和PPP指利用私人或私营企业资金、人员、技术和管理优势，向社会提供长期优质公共产品和服务。

BOT、PFl、PPP三者在本质上是一致的，都是采取由私营企业来负责或承担大部分项目融资的方式，实现了资源在项目全寿命周期的优化配置。政府一般提供政策支持，不直接参与或少量参与该类项目的管理工作。

三、工程项目的承发包管理模式

工程项目承发包管理模式是指业主单位向项目实施单位购买产品的方式。

1.传统的发包模式

传统的发包模式即是DBB(Design—Bid—Build，设计——招标——建造)模式，将设计、施工分别委托不同单位承担。该模式的核心组织为“业主——咨询工程师——承包商”。

这种模式由业主委托咨询工程师进行前期的可行性研究等工作，待项目立项后再进行设计，设计基本完成后通过招标选择承包商。业主和承包商签订工程施工合同和设备供应合同，由承包商与分包商和供应商单独订立分包及材料的供应合同并组织实施。业主单位一般指派业主代表(可由本单位选派，或从其他公司聘用)与咨询方和承包商联系，负责有关的项目管理工作。施工阶段的质量控制和安全控制等工作一般授权监理工程师进行。

DBB模式的优点：

1)由于这种模式长期、广泛地在世界各地采用，因而管理方法成熟，各方对有关程序熟悉;

2)业主可自由选择设计人员，便于控制设计要求，施工阶段也比较容易掌控设计变更;

3)可自由选择监理人员监理工程;

4)可采用各方均熟悉的标准合同文本(如FIDIC“施工合同条件”)，有利于合同管理和风险管理。

DBB模式的缺点

1)项目设计——招投标——建造的周期较长，监理工程师对项目的工期不易控制;

2)管理和协调工作较复杂，业主管理费较高，前期投入较高;

3)对工程总投资不易控制，特别在设计过程中对“可施工性”(Constructability)考虑不够时，容易产生变更，从而引起较多的索赔;

4)出现质量事故时，设计和施工双方容易互相推诿责任。

2.DB(Design—Build，设计——建造)模式

DB模式是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，以及大多数材料和工程设备的采购，但业主可能保留对部分重要工程设备和特殊材料的采购权。

合同价款形式：通常采用总价合同，但允许价格调整，也允许某些部分采用单价合同。

咨询单位管理的内容：设计管理和施工监理等。

风险承担：由于采用总价合同，承包商承担了大部分责任和风险。

适用范围：常用于房屋建筑和大中型土木、电力、水利、机械等工程项目。

优点：由于设计工作由承包商负责，减少了索赔;施工经验能够融入设计过程中，有利于提高可建造性;对投资和完工日期有实质的保障。

缺点：业主无法参与设计单位的选择，对最终设计和细节的控制能力降低，总价包干可能影响项目的设计和施工质量。

3.EPC/T(Engineer—Procurement—Construction/Turnkey，设计——采购——施工/交钥匙)模式

EPC/T模式指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责，使业主获得一个现成的工程，由业主“转动钥匙”就可以运行。

EPC模式优点：能充分发挥市场机制的作用，促使承包商、设计师、建筑师共同寻求最经济、最有效的方法实施工程项目。通过EPC工程项目公司的总承包，可以比较容易地解决设计、采购、施工、试运转整个过程的不同环节中存在的突出矛盾，使工程项目实施获得优质、高效、低成本的效果。

适用范围：EPC模式主要适用于化工、冶金、电站、铁路等大型基础设施工程，以及含有机电设备的采购和安装的工程项目等。

4.风险型CM(“At—Risk”CM)模式

CM经理在开发和设计阶段相当于业主的顾问，在施工阶段担任总承包商的角色。

了解GMP：保证zui大工程费用(Guar—anteed Maximum Price，GMP)，如工程结算超过GMP，由CM经理的公司赔偿;如果低于GMP，节约的投资归业主，但可按约定给予CM经理公司一定比例的奖励性提成。GMP包括工程的预算总成本和CM经理的酬金，但不包括业主方的不可预见费、管理费、设计费、土地费、拆迁费和其他业主自行采购、发包的工作费用等。

5.DBO(Design—Build—Operate，设计——施工——运营)模式

DB0模式是指由一个承包商设计并建设一个公共设施或基础设施，并且运营该设施，满足在工程使用期间公共部门的运作要求。承包商负责设施的维修保养，以及更换在合同期内已经超过其使用期的资产。该合同期满后，资产所有权移交给公共部门。该模式目前通常应用于污水处理领域。

相比于传统的发包模式，该模式下承包商不仅承担工程的设计施工，在移交给业主之前的一段时间内还要负责其所建设工程的运营。DB0模式不涉及融资，承包商收回成本的唯1途径就是公共部门的付款，项目所有权始终归公共部门所有。设计和施工成本在竣工时由政府全额支付(或者有些情况下在竣工后分期支付)，运营期间由政府部门对承包商的运营服务付费。

【例题1-16】(2009年真题)在工程设计过程中最有

可能对项目的“可施工性”考虑不够，不利于总投资控制的

项目管理模式是(　　)。

A.项目管理承包模式(PMC)

B.设计一采购一施工模式(EPC)

C.设计一招投标一建造模式(DBB)

D.建筑工程管理模式(CM)

【答案】C

【解析】参见教材P24。

四、工程项目管理模式的选择

业主方在选择工程项目管理模式时，应考虑的主要因素包括：

(1)项目的复杂性和对项目的进度、质量、投资等方面的要求;

(2)投资、融资有关各方对项目的特殊要求;

(3)法律法规、部门规章以及项目所在地政府的要求;

(4)项目管理者和参与者对该管理模式认知和熟悉的程度;

(5)项目的风险分担，即项目各方承担风险的能力和管理风险的水平。

(6)项目实施所在地建设市场的适应性，在市场上能否找到合格的实施单位(承包商、管理分包商等)。

以上就是小编今天整理的全部内容了，在备考前期，小编希望大家能够多多关注小编的分享，用心规划自己的备考复习方案，并努力执行，争取在考试中取得好成绩！如果还想了解更多咨询工程师考试试题，请登录坦途网咨询工程师考试频道。