2018年咨询工程师《工程项目组织与管理》讲义13

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第二节　项目管理组织结构的确定

一、项目管理组织的基本原理

（一）组织结构

1．组织的构成

组织是由人员、职位、职责、关系、信息等组织结构要素构成的，其中各个职位与工作部门就相当于一个个节点，各节点之间的有机联系，就构成了组织结构。

2．组织规模

工程项目管理中的组织规模通常是指该组织管辖人员数量的多少。

【例5.2.1】工程项目管理中的组织规模通常是指该组织的（　　）。[2013年真题]

A．办公面积

B．注册资本

C．部门数量

D．人员数量

【答案】D

【解析】工程项目管理中的组织规模通常是指该组织管辖人员数量的多少。如某公司有多大规模，往往是指其员工有多少人，具体又可以分为正式员工人数、客聘专家人数等。

3．部门设置

（1）部门划分。是指在项目管理机构中设立多少部门和设立哪些部门。

（2）部门职能确定。部门职能是指部门所应负责的工作与事务范围。

（3）部门职能与部门划分的关系。

（4）部门设置方法。即工作部门专业化和实行部门职能化。

4．管理幅度

管理幅度又称管理跨度，是指上级管理者所直接领导下级人员的数量。

（1）管理幅度对管理的影响。管理幅度是组织设计中的一个重要问题，过大与过小都将对组织的运行产生不利影响。

（2）确定管理幅度时应考虑的主要因素：管理工作的性质；管理者与被管理者的工作能力；管理者的领导风格；层次内信息传递效率；管理的组织机构之间工作职能的相似性；组织机构在空间上的分散程度；得到协助的有力程度；经营形势和发展阶段。

（3）管理幅度的定量分析。

表5-1 影响管理幅度因素分级表

根据配备助手情况进行修正的系数为：配有直接助手时：修正系数为0.7；配有负责行政、计划助手时：修正系数为0.75～0.85；配有四位助手时：修正系数为0.4。

表5-2 管理幅度建议数

洛克希德定量分析法给出了一个定量分析管理幅度的基本思路，在实际工作中可根据项目组织的具体情况对影响因素的划分、各级影响因素下的分值和修正系数予以调整。

【例5.2.2】通常情况下，最高层管理人员和基层管理人员的管理幅度分别以（　　）为宜。[2012年真题]

A．3～5人和8～10人

B．4～8人和8～15人

C．3～5人和6～8人

D．2～5人和5～7人

【答案】B

【解析】管理者的工作性质不同，其管理幅度的要求也会不同。高层领导面对的往往是事关全局的复杂问题，或未遇到过的新问题，决策所产生的后果也往往是影响全局的问题。因此，其管理幅度应小一些。基层管理者所进行的工作往往是日常的管理工作，其重复性与类似性都较强，因此其管理幅度可以大一些。如果工作作业方法与程序的标准化程度高，管理幅度也可以大一些。一般情况下，最高层管理人员的管理幅度4～8人较为适宜，基层管理人员的管理幅度以8～15人为宜。

【例5.2.3】项目管理组织的管理者直接领导的下级人员的数量称为（　　）。[2013年真题]

A．管理幅度

B．管理职能

C．管理尺度

D．管理程序

【答案】A

【解析】管理幅度又称管理跨度，是指上级管理者所直接领导下级人员的数量。

5．管理层次

管理层次是指从管理组织的最高层管理者到最下层实际工作人员之间进行分级管理的不同管理层次。管理层次多少是指管理分级的层次数量。

整个组织按从上到下的顺序通常分为决策层、协调层、执行层和操作层四个层面。决策层是指管理目标与计划的制订者阶层；协调层是决策层的重要参谋，属于咨询阶、层；执行层是指直接调动和安排项目活动、组织落实项目计划的阶层；操作层是指从事和完成具体任务的阶层。

由于每个具体组织的规模、工作性质、空间分布等情况不同，每个层面在实际组织内又可能包括几个管理层次。如图5-2所示。

图5-2 管理阶层与管理层次

【例5.2.4】项目管理组织中的管理层次是指（　　）。[2013年真题]

A．最高管理者的学历

B．管理人员的职称层次

C．管理分级的层次

D．管理者的行政级别层次

【答案】C

【解析】管理层次是指从管理组织的最高层管理者到最下层实际工作人员之间进行分级管理的不同管理层次。管理层次多少是指管理分级的层次数量。

6．管理层次与管理幅度的关系

管理层次和管理幅度是组织结构的两个相互关联的基本参数。当组织规模一定时，管理幅度越大，则管理层次越少。相反，如果管理幅度越小，则管理层次就会增加。在系统组织的规模一定的条件下，两者成反比或接近反比的关系。

【例5.2.5】某公司为降低组织运营成本，应采取（　　）的方法。[2012年真题]

A．减少管理幅度、增加管理层次

B．减少管理层次、增加管理幅度

C．增加管理幅度、增加管理层次

D．减少管理层次、减少管理幅度

【答案】B

【解析】管理幅度与组织的经营和发展有相当的关联。例如，为集中力量，减少管理层次，缩小组织运营成本，管理幅度可能加大一点；而如果经营困难的主要原因是管理者没有足够的精力进行管理，为提高工作效率，发挥个人专长，则可能增加管理层次，减小管理幅度。

【例5.2.6】当工程项目管理者的有效控制幅度超过其能力时，需要（　　）。[2013年真题]

A．增加管理幅度

B．减少管理层次

C．增加管理层次

D．减少上级部门

E．减少管理幅度

【答案】CE

【解析】管理幅度又称管理跨度，是指上级管理者所直接领导下级人员的数量。管理层次是指从管理组织的最高层管理者到最下层实际工作人员之间进行分级管理的不同管理层次。管理层次和管理幅度是组织结构的两个相互关联的基本参数。当组织规模一定时，管理幅度越大，则管理层次越少。相反，如果管理幅度越小，则管理层次就会增加。在系统组织的规模一定的条件下，两者成反比或接近反比的关系。由于人的经历和能力是有限的，一个管理者的有效控制幅度也是有限的。当一个管理者所领导协调的幅度超出了这个限量，就需要增加一个管理层次，减少管理幅度。

（二）部门划分的方法

1．职能划分法

职能划分法是指以组织中的主要职能为划分基础，将相同性质的职能置于同一部门内，由该部门负责组织内这一职能的执行。

优点：有利于提高组织的专业化程度，提高管理人员的技术水平；

缺点：可能使项目人员缺乏总体眼光，不利于高级管理人员与项目运作人员的培养。

【例5.2.7】单一项目的公司对内部进行部门设置通常采用（　　）。[2013年真题]

A．职能划分法

B．时间划分法

C．区域划分法

D．任务划分法

【答案】A

【解析】职能划分法是以组织中的主要职能为划分基础，将相同性质的职能置于同一部门内，由该部门负责组织内这一职能的执行。对于单一项目的项目公司，其内部可以按职能划分法来进行管理，对于一个大型公司管理不同的项目有时也会按这种划分法来设置部门。

【例5.2.8】关于部门划分方法中职能划分法的说法，正确的是（　　）。[2013年真题]

A．职能划分方法有利于工程项目的多目标管理

B．职能划分方法有利于提高组织的专业化程度

C．职能划分方法有利于提高管理人员的技术水平

D．职能划分方法不利于高级项目管理人员的培养

E．职能划分法有利于培养专业人员的综合能力

【答案】BCD

【解析】职能划分法是以组织中的主要职能为划分基础，将相同性质的职能置于同一部门内，由该部门负责组织内这一职能的执行。职能划分法有利于提高组织的专业化程度，提高管理人员的技术水平，但可能使项目人员缺乏总体眼光，不利于高级管理人员与项目运作人员的培养。对于单一项目的项目公司，其内部可以按职能划分法来进行管理，对于一个大型公司管理不同的项目有时也会按这种划分法来设置部门。

2．程序划分法

程序划分法是指以组织内的主要工作程序为划分基础，将程序划分成可识别的若干个阶段，每个部门负责完成一个或几个阶段的工作。

优点：有利于专业人员的培养和作用的发挥；

缺点：各部门之间容易出现衔接问题，需要有一个部门或小组去进行协调与组织。

3．业务划分法

业务划分法是指按业务序列进行部门划分，即把完成相同或相近专业的项目划入一个部门当中。

优点：有利于发挥专业人员的专业特长，有利于培养项目管理人员的项目分析与管理能力；

缺点：对于各部门都需要的一些专业，但在某一具体部门的工作量又往往不够饱满，造成人力资源的浪费。

4．区域划分法

区域划分法是指根据项目组织所在的不同地理位置或不同地理位置来源设立组织部门的方法。

优点：有利于根据不同地区的经济特点、民族风俗习惯、当地政策、法律环境、语言环境等来开展工作，因此对于业务范围在地域上分布较广，业务量集中在某几个地区的管理组织来说这种划分方法是适宜的。

实际工作中，往往不是按一种方法来划分设立部门，而是按两种甚至是三种或多种方法划分设置部门。

（三）职务的确定与分析

1．职务的确定

一个组织的设立是为完成一些特定的任务，为完成每一项任务，组织内必须有人完成一系列相互联系的工作。把这些工作进行有机的组合就成为职务。

2．职务特征模型

职务特征模型（Job characteristics model，JCM）提供了职务设计的一种理论框架，如图5-3所示。根据职务特征模型，任何职务都可以从以下五个方面去描述（称为核心维度）：

（1）技能多样性。指一项职务要求员工使用各种技术和才能从事多种不同活动的程度。

（2）任务同一性。指一项职务要求完成一项完整的和具有同一性的任务的程度。

（3）任务重要性。指一项职务要求完成一项具有重要意义的任务的程度。

（4）自主性。指一项职务给予任职者在安排工作进度和决定从事工作所使用的方法方面提供的实质性自由、独立和自主的程度。

（5）反馈。指个人为从事职务所要求的工作活动所需获得的有关其绩效信息的直接和清晰程度。

它确定的五种主要的职务特征，分析了它们之间的关系以及对员工生产率、工作动力和满足感的影响。技能的多样化、任务的同一性、任务的重要性，决定了工作职务意义的重要程度。

图5-3 职务特征模型

职务的五个核心维度越明显，员工的工作动机、绩效和满意感就越强，其旷工和辞职的可能性就会越小。具有高度成长需要的员工，面对核心维度特征高的职务，在心理上要比只有低成长需要的员工有更高程度的体验，当这种心理状态存在时，高成长需要的员工也比低成长需要的员工能做出更积极的反应。

【例5.2.9】根据职务特征模型，决定工作职务重要程度的特征有（　　）。[2013年真题]

A．信息反馈性

B．技能多样性

C．决策自主性

D．任务同一性

E．任务重要性

【答案】BDE

【解析】根据职务特征模型，任何职务都可以从以下五个方面去描述：①技能的多样化；②任务的同一性；③任务的重要性；④自主性；⑤反馈。

二、工程项目管理组织设计的依据与原则

（一）管理组织设计的依据

1．项目自身的特点

包括项目规模、工作内容、工作时间、工作性质、已有资源状况等。不同的项目规模、工作内容、完成时问、工作性质等决定项目的不同组织结构形式。

2．承担项目任务公司的管理水平和对项目管理要求

公司的管理水平和对项目管理的要求直接影响了项目组织结构的选择。

3．委托方的要求

4．项目的资源情况

项目资源包括项目的信息资源、人力资源、时间资源及资金资源等。

5．国家的有关法规

（二）管理组织设计的原则

传统组织设计的八条原则主要包括：

目标原则：所有的组织都应当有一个目标；

相符原则：权力和组织必须相符；

职责原则；权限与职责要对称，权限必须负有相等的责任；

协调原则；组织内各成员的努力应指向共同的目标，相互之间应建立有效的协调；

明确性原则：对于每项职务都有明确的规定；

专业化原则：每个人的工作都应限制为单一的一种职能；

组织阶层原则与控制幅度原则。

新的组织设计原则，主要包括：

（1）目标导向原则

从组织目标的角度进行组织设计，确定组织结构，其重点强调工作成果、工作目标，而不是工作的处理程序与方式。

（2）整分合原则

在进行组织设计时首先强调组织整体目标及基本任务的完成；然后再按任务与目标的基本构成或工作过程进行分工，设立相应的组织单元；最后，在分工的基础上进行综合与协调，使各组织单元能做到分工清晰、相互配合、能力合作，完成好总体目标与任务。

（3）“封闭”设计原则

组织是一个有特定的目标与功能的系统，要实现这一目标与功能，必须按照其必要的工作程序进行，除与外界保持必要的联系外，还要在系统内形成一个各组织单元、各组织层次之间能相互制约、相互作用的闭路运行轨道，保证组织目标与任务的最终实现。这种“封闭”环节，往往包括决策、执行、监督与反馈四类职能部门。

（4）最佳幅度与层次原则

按照不同组织的具体情况确定合理与最佳的管理幅度与层次，研究两者的最佳匹配，以保证组织高效、优质地完成组织目标与任务。

（5）弹性设计原则

组织结构与组织目标、任务的适应不是永恒不变的。因此，在进行组织设计时，应使组织具有一定的弹性，能应对于上述变化，而不必经常进行组织调整。

【例5.2.10】工程项目管理组织设计的依据主要有（　　）。[2012年真题]

A．有关法律、法规

B．项目招标方式

C．项目建设工期

D．项目业主的要求

E．项目规模

【答案】ACDE

【解析】影响项目的组织因素很多，但在设计和确定某一具体项目管理的组织结构时，最重要的依据是以下几个方面：①项目自身的特点；②承担项目任务公司的管理水平和对项目管理要求；③委托方的要求；④项目的资源情况；⑤国家的有关法规。

三、工程项目管理组织的建立步骤

1．确定合理的项目目标

对于项目的完成者来说，同委托方进行讨论，明确主要矛盾，确定一个合理、科学的项目目标至关重要，这是项目工作开展的基础，同样也是确定组织结构形式与机构的重要基础。

2．确定项目工作内容

确定项目具体工作内容，一般围绕项目工作目标与任务分解进行，从而使项目工作内容系统化。项目工作内容确定时，一般按类分成几个模块，模块之间可根据项目进度及人员情况进行调整。

3．确定组织目标和组织工作内容

不是所有的项目目标都是项目组织所必须达到的，也不是所有的工作内容都是项目组织所必须完成的，有的可能是公司或组织以外的部门负责进行的，而本组织只需掌握或了解；一些工作可能是公司的行政部门或财务部门的工作，项目组织与这些部门之间是上、下游工序的关系。

4．组织结构设计

根据项目的特点和项目内外环境因素，选择一种适合项目工作开展的管理组织结构形式，并完成组织结构的设计。具体工作包括：组织结构形式、组织层次、各层次的组织单元（部门）、相互关系框架等。

5．工作岗位与工作职责确定

工作岗位的确定原则是以事定位，要求岗位的确定能满足项目组织目标的要求。岗位的划分要有相对的独立性，同时还要考虑合理性与完成的可能性等。确定了岗位后，就要相应的确定各岗位的工作职责，总的工作职责能满足项目工作内容的需要，并做到前面所要求的权责一致。

6．人员配置

以事设岗、以岗定人是项目组织机构设置中的一项重要原则。在项目人员配备时，要做到人员精干、以事选人。

7．工作流程与信息流程

工作流程与信息流程的确定不能只在口头形式上，而要落实到书面文件上，取得团队内部的认知，并得以实施。

8．制订考核标准

为保证项目目标的最终实现和工作内容的全部完成，必须对组织内各岗位制订考核标准，包括考核内容、考核时间、考核形式等。

管理组织确定的工作流程对这些动态关系进行了形象的描绘，如图5-4所示。

图5-4 项目组织确定的工作流程

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