2018一建项目管理讲义：项目管理的目标

>>2018一建备考：2018一建项目管理讲义：建设工程项目管理的目标和任务

>>一级建造师钻石班

▲项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期，如图1Z201020所示。招标投标工作分散在设计前的准备阶段、设计阶段和施工阶段中进行，因此一般不单独列为招标投标阶段。项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。(2004-71)

建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段。《建设工程项目管理规范》GB/T50326-2006对建设工程项目管理作了如下的解释：“运用系统的理论和方法，对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动，简称为项目管理。”

▲建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划(Project Planning)和项目控制(Project Control)，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现(参考英国皇家特许建造师关于建设工程项目管理的定义，此定义也是大部分国家建造师学会或协会一致认可的)。该定义的有关字段的含义如下：(秋风教育老师提醒---此处为考点)

(1)“自项目开始至项目完成”指的是项目的实施阶段;

▲(2)“项目策划”指的是目标控制前的一系列筹划和准备工作;

▲(3)“费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。

▲由于项目管理的核心任务是项目的目标控制，因此按项目管理学的基本理论，没有明确目标的建设工程不是项目管理的对象。在工程实践意义上，如果一个建设项目没有明确的投资目标、没有明确的进度目标和没有明确的质量目标，就没有必要进行管理，也无法进行定量的目标控制。(2004-1)(2007-1)

▲一个建设工程项目往往由许多参与单位承担不同的建设任务和管理任务(如勘察、土建设计、工艺设计、工程施工、设备安装、工程监理、建设物资供应、业主方管理、政府主管部门的管理和监督等)，各参与单位的工作性质、工作任务和利益不尽相同，因此就形成了代表不同利益方的项目管理。由于业主方是建设工程项目实施过程(生产过程)的总集成者——人力资源、物质资源和知识的集成，业主方也是建设工程项目生产过程的总组织者，因此对于一个建设工程项目而言，业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心。

▲按建设工程项目不同参与方的工作性质和组织特征划分，项目管理有如下几种类型：

(1)业主方的项目管理(如投资方和开发方的项目管理，或由工程管理咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理服务);(核心)

(2)设计方的项目管理;

(3)施工方的项目管理(施工总承包方、施工总承包管理方和分包方的项目管理);(2009-64)

(4)建设物资供货方的项目管理(材料和设备供应方的项目管理);

(5)建设项目总承包(或称建设项目工程总承包)方的项目管理，如设计和施工任务综合的承包，或设计、采购和施工任务综合的承包(简称EPC承包)的项目管理等。

一、业主方项目管理的目标和任务(2006-1)(2009-46)(2014-54)(2015-85)(16—78)

▲业主方项目管理服务于业主的利益，其项目管理的目标包括项目的投资目标、进度目标和质量目标。其中投资目标指的是项目的总投资目标。进度目标指的是项目动用的时间目标，也即项目交付使用的时间目标，如工厂建成可以投入生产、道路建成可以通车、办公楼可以启用、旅馆可以开业的时间目标等。项目的质量目标不仅涉及施工的质量，还包括设计质量、材料质量、设备质量和影响项目运行或运营的环境质量等。质量目标包括满足相应的技术规范和技术标准的规定，以及满足业主方相应的质量要求。

项目的投资目标、进度目标和质量目标之间既有矛盾的一面，也有统一的一面，它们之间的关系是对立统一的关系。要加快进度往往需要增加投资，欲提高质量往往也需要增加投资，过度地缩短进度会影响质量目标的实现，这都表现了目标之间关系矛盾的一面;但通过有效的管理，在不增加投资的前提下，也可缩短工期和提高工程质量，这反映了目标之间关系统一的一面。

▲业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即在设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期分别进行如下工作，见表1Z201021。(考点----逢考必过提醒)

(1)安全管理;

(2)投资控制;

(3)进度控制;

(4)质量控制;

(5)合同管理;

(6)信息管理;

(7)组织和协调。

表1Z201021有7行和5列，构成业主方35分块项目管理的任务，其中安全管理是项目管理中的最重要的任务，因为安全管理关系到人身的健康与安全，而投资控制、进度控制、质量控制和合同管理等则主要涉及物质的利益。

业主方项目管理的任务 表1Z201021

	设计前的准备阶段	设计阶段	施工阶段	动用前准备阶段	保修期
安全管理
投资控制
进度控制
质量控制
合同管理
信息管理
组织和协调

▲以下是某居住小区工程业主方在设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段的项目管理任务(没有包括安全管理)的详细描述，通过此示例可加深对表1Z201021关于项目管理任务的理解。

1.设计准备阶段项目管理的任务

(1)设计准备阶段的投资控制

1)在可行性研究的基础上，进行项目总投资目标的分析和论证;

2)编制项目总投资分解的初步规划;

3)分析总投资目标实现的风险，编制投资风险管理的初步方案;

4)编写设计任务书中有关投资控制的内容;

5)对设计方案提出投资评价建议;

6)根据选定的设计方案审核项目总投资估算;

7)编制设计阶段资金使用计划，并控制其执行;

8)编制各种投资控制报表和报告。

(2)设计准备阶段的进度控制

1)分析和论证总进度目标;

2)编制项目实施的总进度规划;

3)分析总进度目标实现的风险，编制进度风险管理的初步方案;

4)审核设计进度计划，并控制其执行;

5)编写设计任务书中有关进度控制的内容;

6)编制各种进度控制报表和报告。

(3)设计准备阶段的质量控制

1)理解业主的要求，分析和论证项目的功能;

2)协助业主确定项目的质量要求和标准;

3)分析质量目标实现的风险，编制质量风险管理的初步方案;

4)编制项目的功能描述书及主要空间的房间手册;

5)编制设计任务书;

6)比较设计方案是否符合设计竞选文件的要求;

7)编制设计竞选总结报告。

(4)设计准备阶段的合同管理

1)分析和论证项目实施的特点及环境，编制项目合同管理的初步规划;

2)分析项目实施的风险，编制项目风险管理的初步方案;

3)从合同管理的角度为设计文件的编制提出建议;

4)根据设计竞选的结果，提出委托设计的合同结构;

5)协助业主起草设计合同，参与设计合同的谈判和签订工作;

6)从目标控制的角度分析设计合同的风险，制订设计合同管理方案;

7)分析和编制索赔管理初步方案，以防范索赔事件的发生。

(5)设计准备阶段的信息管理

1)建立项目的信息编码体系及信息管理制度;

2)收集、整理和分类归档各种项目管理信息;

3)协助业主建立会议制度，管理各种会议记录;

4)建立各种报表和报告制度，确保信息流畅通、及时和准确;

5)填写项目管理工作日志;

6)每月向业主递交项目管理工作月报;

7)运用计算机辅助项目的信息管理，随时向业主提供有关项目管理的各类信息、各种报表和报告;

8)将所有项目管理信息分类装订成册，在项目管理工作结束后递交业主。

(6)设计准备阶段的组织与协调

1)分析项目实施的特点及环境，提出项目实施的组织方案;

2)编制项目管理总体规划;

3)编制设计工作的组织方案，并控制其实施;

4)协助业主组织设计竞选;

5)组织设计方案的评审，协助业主办理设计审批方案;

6)根据设计竞选及评审结果，提出委托设计单位的建议;

7)协调设计准备过程中的各种工作关系，协助业主解决有关纠纷事宜。

2.设计阶段项目管理的任务

(1)设计阶段的投资控制

1)在可行性研究的基础上，进行项目总投资目标进一步的分析和论证;

2)根据方案设计，审核项目总估算，供业主方确定投资目标参考，并基于优化方案协助业主对估算作出调整;

3)编制项目总投资分解规划，并在设计过程中控制其执行，在设计过程中若有必要，及时提出调整总投资分解规划的建议;

4)审核项目总概算，在设计深化过程中严格控制在总概算所确定的投资计划值中，对设计概算作出评价报告和建议;

5)根据工程概算和工程进度表，编制设计阶段资金使用计划，并控制其执行，必要时，对上述计划提出调整建议;

6)从设计、施工、材料和设备等多方面作必要的市场调查分析和技术经济比较论证，并提出咨询报告，如发现设计可能突破投资目标，则协助设计人员提出解决办法，供业主参考;

7)审核施工图预算，必要时调整总投资计划;

8)采用价值工程方法，在充分满足项目功能的条件下考虑进一步挖掘节约投资的潜力;

9)进行投资计划值和实际值的动态跟踪比较，并提交各种投资控制报表和报告;

10)控制设计变更，注意检查变更设计的结构可靠性、经济性、建筑造型和使用功能是否满足业主的要求。

(2)设计阶段的进度控制

1)参与编制项目总进度计划，有关施工进度与施工监理单位协商讨论;

2)审核设计方提出详细的设计进度计划和出图计划，并控制其执行，避免发生因设计单位推迟进度而造成施工单位要求索赔;

3)协助起草主要甲供材料和设备的采购计划，审核甲供进口材料设备清单;

4)协助业主确定施工分包合同结构及招标投标方式;

5)督促业主对设计文件尽快作出决策和审定;

6)在项目实施过程中进行进度计划值和实际值的比较，并提交各种进度控制报表和报告(月报、季报、年报);

7)协调室内外装修设计、专业设备设计与主体设计的关系，使专业设计进度能满足施工进度的要求。

(3)设计阶段的质量控制

1)协助业主确定项目质量的要求和标准，满足设计质监部门质量评定标准要求，并作为质量控制目标值，参与分析和评估建筑物使用功能、面积分配、建筑设计标准等，根据业主的要求，编制详细的设计要求文件，作为方案设计优化任务书的一部分;

2)研究图纸、技术说明和计算书等设计文件，发现问题，及时向设计单位提出;对设计变更进行技术经济合理性分析，并按照规定的程序办理设计变更手续，凡对投资及进度带来影响的变更，需会同业主核签;

3)审核各设计阶段的图纸、技术说明和计算书等设计文件是否符合国家有关设计规范、有关设计质量要求和标准，并根据需要提出修改意见，确保设计质量获得有关部门审查通过;

4)在设计进展过程中，协助审核设计是否符合业主对设计质量的特殊要求，并根据需要提出修改意见;

5)若有必要，组织有关专家对结构方案进行分析和论证，以确定施工的可行性和结构的可靠性，以进一步降低建造成本;

6)协助智能化设计和供货单位进行智能化总体设计方案的技术经济分析;

7)对常规设备系统的技术经济进行分析，并提出改进意见;

8)审核有关水、电、气等系统设计与有关市政工程规范、地块市政条件是否相符合，确保获得有关部门审查通过;

9)审核施工图设计是否有足够的深度，是否满足可施工性的要求，以确保施工进度计划的顺利进行;

10)对项目所采用的主要材料和设备充分了解其用途，并作出市场调查分析;对材料和设备的选用提出咨询报告，在满足功能要求的条件下，尽可能降低工程成本;

11)会同有关部门对设计文件进行审核，必要时组织会议或专家论证。

(4)设计阶段的合同管理

1)协助业主确定设计合同结构;

2)协助业主选择标准合同文本，起草设计合同及特殊条款;

3)从投资控制、进度控制和质量控制的角度分析设计合同条款，分析合同执行过程中可能出现的风险及如何进行风险转移;

4)参与设计合同谈判;

5)进行设计合同执行期间的跟踪管理，包括合同执行情况检查，以及合同的修改、签订补充协议等事宜;

6)分析可能发生索赔的原因，制定索赔防范性对策，减少业主索赔事件的发生，协助业主处理有关设计合同的索赔事宜，并处理合同纠纷事宜;

7)向业主递交有关合同管理的报表和报告。

(5)设计阶段的信息管理

1)建立设计阶段工程信息编码体系;

2)建立设计阶段信息管理制度，并控制其执行;

3)进行设计阶段各类工程信息的收集、分类存档和整理;

4)运用计算机辅助项目的信息管理，随时向业主提供项目管理各种报表和报告;

5)协助业主建立有关会议制度，整理会议记录;

6)督促设计单位整理工程技术和经济资料及档案;

7)填写项目管理工作记录，每月向业主递交设计阶段项目管理工作月报;

8)将所有设计文档(包括图纸、技术说明、来往函件、会议纪和政府批件等)装订成册，在项目结束后递交业主。

(6)设计阶段组织与协调的任务

1)协助业主协调与设计单位之间的关系，及时处理有关问题，使设计工作顺利进行;

2)协助业主处理设计与政府主管部门的联系;

3)协助业主做好方案设计及扩初设计审批的准备工作，协助处理和解决方案和扩初设计审批的有关问题;

4)协助业主协调设计与招标投标主管部门之间的关系。

3.与施工招标投标有关的项目管理任务

(1)与施工招标投标工作有关的投资控制

1)审核概算和施工图预算;

2)审核招标文件和合同文件中有关投资的条款;

3)审核和分析各投标单位的投标报价;

4)定期向业主提交投资控制报告;

5)参加评标及合同谈判。

(2)与施工招标投标工作有关的进度控制

1)编制施工总进度规划，并在招标文件中明确工期总目标;

2)审核招标文件和合同文件中有关进度的条款;

3)审核和分析各投标单位的进度计划;

4)定期向业主提交进度控制报告;

5)参加评标及合同谈判。

(3)与施工招标投标工作有关的合同管理

1)合理划分子项目，明确各子项目的范围;

2)确定项目的合同结构;

3)策划各子项目的发包方式;

4)起草、修改施工承包合同以及甲供材料和设备的采购合同;

5)参与合同谈判工作。

(4)与施工招标投标工作有关的信息管理

1)起草和修改各类招标文件;

2)在投资控制软件、进度控制软件内建立项目的结构和各子项目的编码，为计算机辅助进度控制和投资控制奠定基础;

3)招标投标过程中各种信息的收集、分类与存档。

(5)与施工招标投标工作有关的组织与协调

1)组织对投标单位的资格预审;

2)组织发放招标文件，组织投标答疑;

3)组织对投标文件的预审和评标;

4)组织和协调参与招标投标工作的各单位之间的关系;

5)组织各种评标会议;

6)协助业主向政府主管部门办理各项审批事项;

7)组织合同谈判。

(6)与施工招标投标工作有关的风险管理

1)制定风险管理策略;

2)在合同中采取有利的反索赔方案;

3)制定合理的工程保险投保方案。

4.施工阶段项目管理的任务

(1)施工阶段的投资控制

1)编制施工阶段各年度、季度和月度资金使用计划，并控制其执行;

2)利用投资控制软件每月进行投资计划值与实际值的比较，并提供各种报表;

3)工程付款审核;

4)审核其他付款申请单;

5)对施工方案进行技术经济比较论证;

6)审核及处理各项施工索赔中与资金有关的事宜。

(2)施工阶段的进度控制

1)审核施工总进度计划，并在项目施工过程中控制其执行，必要时及时调整施工总进度计划;

2)审核项目施工各阶段、年、季和月度的进度计划，并控制其执行，必要时作调整;

3)审核设计方、施工方和材料、设备供货方提出的进度计划和供货计划，并检查、督促和控制其执行;

4)在项目实施过程中，进行进度计划值与实际值的比较，每月、每季和每年提交各种进度控制报告。

(3)施工阶段的合同管理

1)协助业主起草甲供材料和设备的合同，参与各类合同谈判;

2)进行各类合同的跟踪管理，并定期提供合同管理的各种报告;

3)协助业主处理有关索赔事宜，并处理合同纠纷。

(4)施工阶段的信息管理

1)进行各种工程信息的收集、整理和存档;

2)定期提供各类工程项目管理报表;

3)建立工程会议制度;

4)督促各施工单位整理工程技术资料。

(5)施工阶段的组织与协调

1)参与组织设计交底;

2)组织和协调参与工程建设各单位之间的关系;

3)协助业主向各政府主管部门办理各项审批事项。

(6)施工阶段的风险管理

1)工程变更管理;

2)协助处理索赔及反索赔事宜;

3)协助处理与保险有关的事宜。

(7)施工阶段的现场管理

1)组织工地安全检查;

2)组织工地卫生及文明施工检查;

3)协调处理工地的各种纠纷;

4)组织落实工地的保卫及产品保护工作。

5.动用前准备阶段项目管理的任务

(1)动用前准备阶段的投资控制

1)编制本阶段资金使用计划，并控制其执行，必要时调整计划;

2)进行投资计划值与实际值的比较，提交各种投资控制报告;

3)审核本阶段各类付款;

4)审核及处理施工综合索赔事宜;

5)参与讨论工程决算中的一些问题;

6)编制投资控制总结报告。

(2)动用前准备阶段的进度控制

1)编制本阶段的进度计划，并控制其执行，必要时作调整;

2)提交各种进度控制总结报告。

(3)动用前准备阶段的合同管理

1)进行各类合同的跟踪管理，并提供合同管理的各种报告;

2)协助业主处理有关工程索赔事宜，并处理合同纠纷;

3)协助处理合同中的未完事项。

(4)动用前准备阶段的信息管理

1)进行各种工程信息的收集、整理和存档;

2)提供各类工程项目管理报表;

3)督促项目实施单位整理工程技术资料;

4)组织提交竣工资料;

5)组织编制重要设施的使用及维护手册。

(5)动用前准备阶段的组织与协调

1)组织和协调参与工程建设各单位之间的关系;

2)协助业主向各政府主管部门办理各项竣工入住事项。

(6)动用前准备阶段的其他任务

1)协助业主进行物业人员培训;

2)配合进行剩余甲供材料物资的处置;

3)参与组织各种仪式及活动。

二、设计方项目管理的目标和任务

▲设计方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和设计方本身的利益。由于项目的投资目标能否得以实现与设计工作密切相关，因此，设计方项目管理的目标包括设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标。(考点----逢考必过提醒)

▲设计方的项目管理工作主要在设计阶段进行，但也涉及设计前的准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。设计方项目管理的任务包括：(考点----逢考必过提醒)

(1)与设计工作有关的安全管理;

(2)设计成本控制和与设计工作有关的工程造价控制;

(3)设计进度控制;

(4)设计质量控制;

(5)设计合同管理;

(6)设计信息管理;

(7)与设计工作有关的组织和协调。

三、供货方项目管理的目标和任务

▲供货方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和供货方本身的利益，其项目管理的目标包括供货方的成本目标、供货的进度目标和供货的质量目标。考点

▲供货方的项目管理工作主要在施工阶段进行，但它也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。供货方项目管理的主要任务包括：(2011-2)

(1)供货安全管理;

(2)供货方的成本控制;

(3)供货的进度控制;

(4)供货的质量控制;

(5)供货合同管理;

(6)供货信息管理;

(7)与供货有关的组织与协调。

四、建设工程项目管理的背景和发展趋势

(一)建设工程项目管理的国内外背景

1.建设工程项目管理的国内背景

(1)我国从20世纪80年代初期开始引进建设工程项目管理的概念，世界银行和一些国际金融机构要求接受贷款的业主方应用项目管理的思想、组织、方法和手段组织实施建设工程项目。

(2)我国于1983年原国家计划委员会提出推行项目前期项目经理负责制。

(3)我国于1988年开始推行建设工程监理制度。

(4)1995年建设部颁发了《建筑施工企业项目经理资质管理办法》，推行项目经理负责制。

(5)为了加强建设工程项目总承包与施工管理，保证工程质量和施工安全，根据《中华人民共和国建筑法》(以下简称《建筑法》)和《建设工程质量管理条例》的有关规定，原人事部、建设部决定对建设工程项目总承包及施工管理的专业技术人员实行建造师执业资格制度。2002年原人事部和建设部颁布了人发[2002]111号《建造师执业资格制度暂行规定》的通知。

(6)2003年建设部发出《关于建筑业企业项目经理资质管理制度向建造师执业资格制度过渡有关问题的通知》(建市[2003]86号)。

(7)“鼓励具有工程勘察、设计、施工、监理资质的企业，通过建立与工程项目管理业务相适应的组织机构、项目管理体系，充实项目管理专业人员，按照有关资质管理规定在其资质等级许可的工程项目范围内开展相应的工程项目管理业务”(引自建设部《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，建市[2003]30号)。

(8)“据对全国22个行业236家工程设计企业的不完全统计，自1993〜2001年，完成工程项目管理853项，合同金额近500亿”(引自王庆，逄宗展.开展工程总承包和工程项目管理系列报道)。

(9)为了适应投资建设项目管理的需要，经人事部、国家发展和改革委员会研究决定，对投资建设项目高层专业管理人员实行职业水平认证制度。2004年原人事部与国家发展和改革委员会颁布了国人部发[2004]110号关于印发《投资建设项目管理师职业水平认证制度暂行规定》和《投资建设项目管理师职业水平考试实施办法》的通知。

(10)2006年6月发布了《建设工程项目管理规范》GB/T50326-2006。

2.建设工程项目管理的国外背景

(1)在20世纪60年代末期和70年代初期，工业发达国家开始将项目管理的理论和方法应用于建设工程领域，并于20世纪70年代中期前后在大学开设了与工程管理相关的专业。

(2)项目管理的应用首先在业主方的工程管理中，而后逐步在承包方、设计方和供货方中得到推广。

(3)于20世纪70年代中期前后兴起了项目管理咨询服务，项目管理咨询公司的主要服务对象是业主，但它也服务于承包方、设计方和供货方。

(4)国际咨询工程师协会(FIDIC)于1980年颁布了《业主方与项目管理咨询公司的项目管理合同条件》(FIDIC IGRA 80PM)。该文本明确了代表业主方利益的项目管理方的地位、作用、任务和责任。

▲(5)在许多国家项目管理由专业人士担任。如建造师可以在业主方、承包方、设计方和供货方从事项目管理工作，也可以在教育、科研和政府等部门从事与项目管理有关的工作。建造师的业务范围并不限于在项目实施阶段的工程项目管理工作，还包括项目决策阶段的管理和项目使用阶段的物业管理(设施管理)工作。

(二)建设工程项目管理的发展趋势

(1)项目管理作为一门学科，50多年来在不断发展，传统的项目管理(Project Management)是该学科的第一代，其第二代是项目集管理(Program Management)，第三代是项目组合管理(Portfolio Management)，第四代是变更管理(Change Management)。美国项目管理协会(PMI)的《项目管理知识体系指南(PMBOK指南)》第四版对有关概念作了如下一些解释：

□ 项目集即：“一组相互关联且被协调管理的项目。协调管理是为了获得对单个项目分别管理所无法实现的利益和控制。项目集中可能包括各单个项目范围之外的相关工作。”

□ 项目集管理指的是：“对项目集进行统一协调管理，以实现项目集的战略目标和利益。”

□ 项目组合即：“为有效管理、实现战略业务目标而组合在一起的项目、项目集和其他工作。项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或有直接关系。”

□ 项目组合管理指的是“为了实现特定的战略业务目标，对一个或多个项目组合进行的集中管理，包括识别、排序、管理和控制项目、项目集和其他有关工作。”

(2)将项目决策阶段的开发管理(DM——Development Management)、实施阶段的项目管理(PM——Project Management)和使用阶段的设施管理(FM-一Facility Management)集成为项目全寿命管理(Life cycle Management)，其含义如图1Z201021所示。

(3)在项目管理中应用信息技术，包括项目管理信息系统(PMIS-一Project Management Information System)和项目信息门户(PIP——Project Information Portal)，即业主和项目各参与方在互联网平台上进行工程管理等。

一、项目总承包方项目管理的目标(2010-83)

由于项目总承包方(或称建设项目工程总承包方，或简称工程总承包方)是受业主方的委托而承担工程建设任务，项目总承包方必须树立服务观念，为项目建设服务，为业主提供建设服务。另外，合同也规定了项目总承包方的任务和义务，因此，项目总承包方作为项目建设的一个重要参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和项目总承包方本身的利益，其项目管理的目标应符合合同的要求，包括：

(1)工程建设的安全管理目标;

(2)项目的总投资目标和项目总承包方的成本目标(其前者是业主方的总投资目标，后者是项目总承包方本身的成本目标);

(3)项目总承包方的进度目标;

(4)项目总承包方的质量目标。

项目总承包方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。(2013-1)(2014-10)

二、项目总承包方项目管理的任务

项目总承包方项目管理的主要任务包括：

(1)安全管理;

(2)项目的总投资控制和项目总承包方的成本控制;

(3)进度控制;

(4)质量控制

(5)合同管理

(6)信息管理

(7)与项目总承包方有关的组织和协调等。

在《建设项目工程总承包管理规范》GB/T50358-2005中对项目总承包管理的内容作了如下的规定：

(1)“工程总承包管理应包括项目部的项目管理活动和工程总承包企业职能部门参与的项目管理活动。”

▲(2)“工程总承包项目管理的范围应由合同约定。根据合同变更程序提出并经批准的变更范围，也应列入项目管理范围。”

(3)“工程总承包项目管理的主要内容应包括：(2009-74)(2011-82)(2012-1)(2014-93)(16-21)

▲1)任命项目经理，组建项目部，进行项目策划并编制项目计划;

▲2)实施设计管理，采购管理，施工管理，试运行管理;

▲3)进行项目范围管理，进度管理，费用管理，设备材料管理，资金管理，质量管理，安全、职业健康和环境管理，人力资源管理，风险管理，沟通与信息管理，合同管理，现场管理，项目收尾等。”

▲项目范围管理指的是“保证项目包含且仅包含项目所需的全部工作的过程。它主要涉及范围计划编制、范围定义、范围验证和范围变更控制的管理”(引自《建设项目工程总承包管理规范》)。

1Z201023 施工方项目管理的目标和任务

一、施工方项目管理的目标(2015-10)

由于施工方是受业主方的委托承担工程建设任务，施工方必须树立服务观念，为项目建设服务，为业主提供建设服务;另外，合同也规定了施工方的任务和义务，因此施工方作为项目建设的一个重要参与方，其项目管理不仅应服务于施工方本身的利益，也必须服务于项目的整体利益。项目的整体利益和施工方本身的利益是对立统一关系，两者有其统一的一面，也有其矛盾的一面。

施工方项目管理的目标应符合合同的要求，它包括：

(1)施工的安全管理目标;

(2)施工的成本目标;

(3)施工的进度目标;

(4)施工的质量目标。

如果采用工程施工总承包或工程施工总承包管理模式，施工总承包方或施工总承包管理方必须按工程合同规定的工期目标和质量目标完成建设任务。而施工总承包方或施工总承包管理方的成本目标是由施工企业根据其生产和经营的情况自行确定的。分包方则必须按工程分包合同规定的工期目标和质量目标完成建设任务，分包方的成本目标是该施工企业内部自行确定的。

按国际工程的惯例，当采用指定分包商时，不论指定分包商与施工总承包方，或与施工总承包管理方，或与业主方签订合同，由于指定分包商合同在签约前必须得到施工总承包方或施工总承包管理方的认可，因此，施工总承包方或施工总承包管理方应对合同规定的工期目标和质量目标负责。(2011-3)(2012-2)

二、施工方项目管理的任务

施工方项目管理的任务包括：

(1)施工安全管理;

(2)施工成本控制;

(3)施工进度控制;

(4)施工质量控制;

(5)施工合同管理;

(6)施工信息管理;

(7)与施工有关的组织与协调等。

施工方的项目管理工作主要在施工阶段进行，但由于设计阶段和施工阶段在时间上往往是交叉的，因此，施工方的项目管理工作也会涉及设计阶段。在动用前准备阶段和保修期施工合同尚未终止，在这期间，还有可能出现涉及工程安全、费用、质量、合同和信息等方面的问题，因此，施工方的项目管理也涉及动用前准备阶段和保修期。

20世纪80年代末和90年代初开始，我国的大中型建设项目引进了为业主方服务(或称代表业主利益)的工程项目管理的咨询服务，这属于业主方项目管理的范畴。在国际上，工程项目管理咨询公司不仅为业主提供服务，也向施工方、设计方和建设物资供应方提供服务。因此，施工方的项目管理不能认为它只是施工企业对项目的管理。施工企业委托工程项目管理咨询公司对项目管理的某个方面提供的咨询服务也属于施工方项目管理的范畴。

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